• Fillipe Carvalho, Mariana Vitória e Vitória Aguiar

TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO


Diante da dinâmica do mercado atual, é imprescindível que o corpo de funcionários das organizações esteja alinhado com suas estratégias e que os indivíduos estejam aptos para trabalhar com um know-how capaz de concorrer competitivamente. Desse modo, as ações de treinamento, desenvolvimento e educação se tornam processos contínuos do departamento de gestão de pessoas a fim de que se alcance melhorias eficazes que impulsionem o progresso da instituição.

Assim, deve-se, antes de tudo, entender a diferença entre cada metodologia:

  • Treinamento: É realizado para que o indivíduo exerça bem as atividades da sua função atual.

  • Desenvolvimento: Abrange o crescimento pessoal e profissional do funcionário, pode não ter afinidade direta com as atividades executadas.

  • Educação: Ação de longo prazo, com intenção de amparar atividades que serão desempenhadas no futuro.

Visto isso, há uma categorização de nove modelos de desenvolvimento profissional contínuo que indicam práticas transformadoras e que visam proporcionar maior autonomia ao profissional. Os nove são divididos em categorias de transmissão de conhecimento, transição e de transformação. Essas categorias devem ser avaliadas e aplicadas de acordo com a necessidade de desenvolvimento profissional requerida. Os nove modelos são:

  • Training: É o modelo utilizado mais comum, utilizado principalmente para inserir novos conhecimentos, bem centralizado, como geralmente é praticado fora da organização, há uma certa dificuldade de conectar com o trabalho do dia a dia.

  • Award-bearing: Esse modelo depende, ou enfatiza, a conclusão de programas de estudos premiados - geralmente, mas não exclusivamente, validado por universidades. Esta validação externa pode ser vista como uma marca de garantia de qualidade, mas igualmente pode ser visto como o exercício de controle pelos organismos de validação e/ou de financiamento.

  • Deficit: O modelo atribui aos indivíduos a culpa pelo mau desempenho, e não toma a devida consciência da responsabilidade coletiva, ou seja, tenta remediar as insuficiências/fraquezas perceptíveis dos indivíduos.

  • Cascade: Os profissionais participam de eventos de treinamento e, em seguida, disseminam as informações para os colegas. Isso acontece em situações em que geralmente os recursos são limitados.

  • Standards-based: O modelo exalta a implementação padrões profissionais a serem seguidos. Por um lado, é mais fácil de se inserir e de seguir o que foi pré-determinado, o que proporciona uma linguagem comum para dialogar com as práticas profissionais, em contraste, ignora-se a capacidade crítica dos profissionais.

  • Coaching/mentoring: O coaching é baseado em habilidades e o mentoring envolve um aconselhamento profissional. Geralmente, um profissional mais experiente orienta e troca informações com um menos experiente.

  • Community of pratice: Assemelha-se ao coaching/mentoring. Porém, sua aplicação é em maior escala e foca na aquisição de conhecimento a partir da prática (redução da parte teórica).

  • Action research: Considera os participantes como ‘pesquisadores’ e defende que o melhor meio de entender/perceber a situação é a partir da prática.

  • Transformative: Combina aspectos dos outros modelos em sua estrutura. É caracterizado pelas práticas e condições que garantem uma agenda transformativa aos participantes.

Ademais, as práticas de avaliação de necessidade são feitas geralmente por um processo que Levantamento de Treinamentos via Cardápio, o qual é baseado no questionamento dos funcionários sobre quais demandas eles consideram importantes para serem melhoradas. Porém é considerado um processo ineficiente e problemático, visto que não tem muito critério para que as ações de TD&E sejam acertadamente escolhidas. Há quase 50 anos, o modelo de McGhee e Thayer é um dos mais utilizados para percepção de necessidades já que esse assunto é o principal gargalo da área de TD&E. Esse modelo sistematizado se faz com a análise organizacional, análise de tarefas e a análise individual, todas em busca do direcionamento correto para que se aprimore o desempenho das atividades do funcionário.

Após isso, deve-se aplicar ações de TD&E que sejam coerentes com a necessidade percebida. Várias são as ferramentas que podem ser adotadas pela instituição, algumas delas são: teatro, educação corporativa, palestras, cursos online, entre outros. Outro fator essencial, é avaliar os efeitos dessas ações para que os gestores saibam se foram eficazes em seus objetivos ou se há a necessidade de incrementar ou alterar essas propostas de desenvolvimento profissional para que essas ações sejam mais precisas.

Esse texto usou como base o artigo Models of Continuing Professional Development: a framework for analysis (Aileen Kennedy) e o Manual de Treinamento Organizacional (Pedro Meneses, Thaís Zerbini e Gardênia Abbad)

#Treinamento #Desenvolvimento #Educação #SiegridGuillaumonDechandt

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