• Andressa Marinho e Marcelo Portela

Me explique aí, como aumentar o desempenho do funcionário em uma organização?


Para entender sobre o assunto, é preciso primeiro compreender o que é desempenho. Desempenho pode ser facilmente entendido como uma atividade comparativa. Ao avaliarmos o desempenho de “x”, fazemos naturalmente uma comparação com uma expectativa já estabelecida. Dizemos que o avaliado não teve um bom desempenho caso ele não tenha cumprido a expectativa. Logo, surgiu a questão: Como conseguir gerir o desempenho dos funcionários de uma organização, de forma que eles consigam cumprir com as expectativas previamente depositadas?

Os primeiros avanços obtidos dentro do mundo da administração foram referentes à avaliação de desempenho e seus desafios. Os resultados dos funcionários passaram a ser mensurados em função de metas estabelecidas, avaliando-se assim seus desempenhos. Diante dessa ótica, novos desafios surgiram: Como estabelecer metas? (Vide metas SMART, metodologia OKR) Como avaliar de forma justa e confiável? Como deixar as expectativas sobre o trabalho dos funcionários claras, de forma que ele saiba objetivamente como cumpri-las? E com essas problemáticas a avaliação de desempenho foi se desenvolvendo.. Por fim, em empresas pioneiras, a avaliação de desempenho não se fez mais suficiente. Era preciso, agora, desenvolver seus funcionários para que eles tivessem capacidade de desempenhar cada vez mais, de forma a se ter metas maiores.

Logo, a gestão de desempenho consiste em uma gestão voltada para o aumento contínuo de desempenho dos trabalhadores de uma organização. A avaliação de desempenho dentro de uma organização é basicamente a análise de resultados ao final do processo. Já a gestão de desempenho possibilita identificar pontos que necessitam de melhoria e permite que sejam feitas intervenções antes de se alcançar a meta. Por fim, outra característica de muitas formas de gestão de desempenho é a necessidade de se depositar o foco no indivíduo. Enquanto muitas avaliações se concentram no resultado de equipes, se faz necessário um olhar contínuo para o funcionário, para que se possa reconhecer os pontos fortes e as fraquezas do indivíduo de forma a estimular e reforçar melhorias em suas competências.

Assim, a avaliação de desempenho é apenas uma das partes da gestão do desempenho, que abrange um conjunto de novos esforços para otimizar e fazer o acompanhamento da performance dos funcionários. Dessa maneira, essa gestão busca transformar o modelo de gerenciamento - De um foco no passado (resultado) para um foco no futuro (acompanhamentos). Os esforços da gestão de desempenho podem se dar através de um ou mais dos componentes a seguir, elencados com algumas recomendações:

1. Oportunidades de capacitação

O intuito é de, através da capacitação do funcionário, a empresa ganhar em capital intelectual. Para isso, é necessário que se prospectem cursos alinhados com as competências necessárias do trabalho e é recomendado que se faça uma avaliação com o colaborador sobre a eficiência do curso, para que as futuras oportunidades possam ser aprimoradas - Não é raro cursos que vendem conteúdos genéricos.

2. Design efetivo de recompensas e/ou reconhecimentos

Qualquer contribuição não reconhecida de um funcionário pode gerar desestímulos. Da mesma forma, é preciso ter um modelo transparente e coerente de reconhecimentos, para que a subjetividade de suas atribuições não fomente sensações de injustiças. Pode-se, ainda, conversar com o funcionário qual seria a sua recompensa desejada - aumentando assim o contato da empresa com seus colaboradores. Às vezes, o funcionário pode preferir um dia a mais para poder viajar com a família que receber um reconhecimento salarial.

3. Oportunidades de promoções laterais

O funcionário desempenha melhor quando sente que o trabalho retira as suas melhores qualidades, explorando assim seus pontos fortes - correlações que podem ser conferidas no artigo “Reinventing Performance Management” (BUCKINGHAM e GOODALL, 2015). Oportunidades de promoções laterais podem ser uma fonte de reconhecimento sobre os esforços do indivíduo, de reestímulo para sua motivação, um preparo para que ele assuma futuros grandes cargos e também a oportunidade de a empresa ganhar com a sinergia entre as competências do colaborador e as necessárias para o novo cargo. Por vezes, um colaborador entra em um cargo e percebe que se identificaria mais com outro, de mesmo patamar.

4. Cultura de feedbacks

O sentido que as pessoas atribuem a palavra feedback depende de como é definida a relação de trabalho entre gestores e colaboradores dentro da empresa. Tem quem entenda o feedback como positivo ou negativo. Tem negócios que institucionalizam o feedback para ser apenas um momento de diálogo entre os envolvidos a cada seis meses, ou cada três meses ou a cada mês.

(REQUARTH, 2013).

-se a citação, entretanto, é possível se fazer uma observação. As organizações que institucionalizam o feedback para momentos fixos (Após a conclusão de um projeto, trimestralmente…) e o restringem para a relação gestor-colaborador se relacionam muito mais com o modelo de gestão voltado para o passado - Como se restringissem à parte avaliativa. Para a gestão de desempenho, quanto mais imediatos e naturais forem os feedback’s maiores vão ser as possibilidades de mudanças no desempenho e engajamento do colaborador, sendo assim importante que se estimule o feedback no dia-a-dia e também entre pares. Entretanto, para isso é necessário relacionar o feedback à cultura da empresa: Em culturas despreparadas, o feedback pode gerar mágoa e ruídos sociais, enquanto feedbacks são opiniões que não devem ser levadas para o campo pessoal e nem serem percebidos como frutos de relações sociais, mas sim do meio em que as pessoas estão envolvidos.

Talk about emotions. The ability to discuss emotions is a critical feature in any group that aspires to share effective feedback, not only because feelings are at the heart of most difficult feedback, but also because feedback inevitably generates difficult feelings. When we can talk about our embarrassment, disappointment, frustration, and even anger, the culture is sufficiently safe — and robust — to handle real feedback.

(BATISTA, 2017).

5. Reuniões em ciclos menores do líder com o liderado (Mensais ou semanais)

Para se ter oportunidades de aperfeiçoamento durante o processo, é importante se encurtar as reuniões entre líder e liderado. Empresas vêm despriorizando longas reuniões trimestrais e priorizando curtas reuniões semanais, de forma que ambos possam ter um momento para debater os problemas e suas possíveis soluções enquanto vierem a ocorrer. Assim, passa-se a ter uma visão sobre o futuro.

A aplicabilidade de quais componentes a gestão de desempenho das empresas atuais apresentam depende muito da situação em que ela está inserida: Assim, se a dúvida é sobre qual aplicar entre esses ou outros componentes da gestão de desempenho, a resposta está na cultura da sua empresa. Logo, não existe resposta única e correta: De um lado, temos empresas que buscam desenvolver seus funcionários para que eles cresçam e criem vínculos com a organização, outras que priorizem a abertura de seus funcionários para fomentar a inovação, e ainda têm aquelas que usam de componentes para aumentar a competitividade entre seus colaboradores - Como é o famoso caso da brasileira AMBEV que prioriza a eficiência relacionando a meritocracia com um sistema transparente de reconhecimentos. Os colaboradores que nela entram sabem a que estarão sujeitos - restando aqueles mais adaptados à esse sistema.

E aí, entendeu as maneiras atuais de se aumentar o desempenho dos funcionários de uma organização?

A gestão de desempenho tem como base o desempenho de uma organização no futuro, em vez de avaliá-lo no passado. Mas recomenda atentar-se à um risco:embora a avaliação de desempenho seja apenas uma das partes do escopo maior que é a sua gestão, isso não a faz menos importante. A avaliação não só é uma parte da gestão de desempenho, como se faz necessária para ela. E isso é importante: Aumentar o desempenho do funcionário significa aumentar o resultado da organização. Dessa forma, o aumento do desempenho deve ser mensurado para que a eficácia das mudanças não recaia no achismo.

Por fim, relacionamos uma última indagação. Uma maneira de se custear a gestão de desempenho é calculando as horas de trabalho despendida com seus processos, e depois relacionando com os salários dos responsáveis por eles. Assim, como é preciso adotar estratégias que retornem mais que o custo investido, em suma isso significa dizer: Você está pronto para monitorar o desempenho da sua gestão de desempenho?

“An effective performance management system sets new employees up to succeed, so they can help your organization succeed.”

(BUCKINGHAM e GOODALL, 2017).

Referências e leituras recomendadas:

BUCKINGHAM, M; GOODALL, A. Reinventing Performance Management. Harvard Business Review, 2015. Disponível em: <https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management>. Acesso em: 28 Out 2017.

REQUARTH, B. A importância da cultura de feedback em um país como o Brasil. Endeavor, 2016. Disponível em: <https://endeavor.org.br/como-construir-cultura-feedback/>. Acesso em: 01 Out 2017.

BATISTA, ED. Building a feedback rich-culture. Harvard Business Review, 2013. Disponível em: <https://hbr.org/2013/12/building-a-feedback-rich-culture>. Acesso em: 31 Nov 2017.

HEATHFIELD, S. Performance Management. The Balance, 2016. Disponível em: <https://www.thebalance.com/performance-management-1918226>. Acesso em: 25 Out 2017.

#SiegridGuillaumonDechandt

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